روزگاری تفکر غالب برای موفقیت شرکتها این بود که “یک تله موش بهتر بسازید، تا دنیا پاشنه در شرکت شما درآورد.” صِرف این که محصول شما از رقبا برتر باشد، به فروش بیشتر منجر میشد و ارزش بیشتری برای شرکت شما خلق میکرد. با این منطق، همان طور که سه دهه پیش “فیلیپ کاتلر” پدر علم بازاریابی مدرن نوشته بود، ارزش به دست آمده ناشی از صحبت با مشتری درباره کالا بهتر از هر چیز دیگری بود. برای مثال به مشتری توضیح دهیم چرا تله موش ما بهتر از دیگران است.
امروزه اما این دیگر کافی نیست که همچون یک کاتالوگ سخنگو با مشتری فقط صحبت کنیم. چرا که تعداد تله موشهای موجود در بازار با سرعت فزاینده‌ای در حال رشد هستند. ولی از آن مهمتر، همان طور که مشتریان نیز در حال مشاهده هستند، روشهای کشتن موشها به غیر از گرفتن آنها با تله موش، فراوان شده اند، و راه حل شما تنها به یکی از چندین راه حل ممکن تبدیل شده است. با این همه حق انتخاب، بعید است که مشتری کالای شما را بخرد فقط به این علت که شما از آن تعریف و تمجید میکنید.
نقش جدید فروش این نیست که شما بگویید، “تله موش ما بهتر است،” بلکه این است که بگویید “اگر شما میخواهید موشها را بگیرید، بهترین زمان قرار دادن تله موش در محل 8 صبح است.” با این کار، فروشنده با ارائه توصیه و تخصص، به محصول ارزش اضافه میکند.
از زمانی که من برای اولین بار در دهه 1970 تحقیقات بنیادین و هنجار شکن خود را انجام دادم خیلی چیزها در عالم فروش و بازاریابی تغییر کرده اند. آن پروژه غول آسا که تا آن زمان در نوع خودش بی نظیر و بزرگترین بود، شامل یک تیم 30 نفره محقق بود که در 20 کشور 35000 تماس فروش را مشاهده کردند و 12 سال طول کشید تا نتایج آن کامل شد. آن تحقیق و بسیاری تحقیقات مستمر دیگر که حاصل کار با فروشندگان شرکتهای رهبری همچون “ای بی ام،” “زیراکس، “ای تی اند تی” و “سیتی کرپ” بود به نتایج دیگری از جمله، بازنگری در افکار فروش و چاپ کتابهای من به نامهای “فروش به شرکتها و سازمانها” و “استراتژی فروش در مشتریان بزرگ” منجر شد.
این مقاله برگرفته از تحقیقات و تجربیات حرفه‌ای من است و نشان میدهد که حرفه فروش به چه سمت و سویی میرود و افراد و سازمانها باید چه کاری انجام دهند تا خود را از رقبا متمایز کنند.
چند واقعیت تلخ
اغلب مردم فکر میکنند درک نسبتا خوبی از واژه “فروش” دارند. اما معنی امروزی فروش با معنی آن در پنج سال گذشته کاملا متفاوت است. معنی کلمه فروش به علت سه واقعیت تلخ پیچیده تر شده است.
1) جهانی شدن
امروزه میانگین تعداد شرکتهای موجود (در یک صنعت) دو برابر تعداد رقبای یک شرکت در پنج سال پیش است. به عبارت دیگر، اگر شما ظرف پنج سال گذشته سهم بازار خود را حفظ کردهاید، در واقع شما عملکرد بهتری در مقایسه با سایرین دارید، زیرا که به لحاظ آماری سهم بازار سایر شرکتها به طور متوسط کاهش یافته است.
علت این اَبَر رقابت این است که رقبای ما دیگر داخلی نیستند. برای مثال، پنج سال پیش این غیر قابل باور بود که یک شرکت بروسپاری که در هندوستان به کار انجام تحقیقات حقوقی مشغول است بتواند موقعیت رهبریت بازار بزرگترین شرکت حقوقی آمریکا را تهدید کند. اما ما امروزه میبینیم که جهانی شدن نه تنها به رقبای اثربخش اجازه میدهد که ظهور کنند و بزرگ شوند، بلکه ماهیت رقابت را نیز تغییر میدهد.
2) داده‌های بزرگ
یک نگرانی حتی بزرگتر، این واقعیت است که مشتریان شما امروز میتوانند درباره شرکت شما در مقایسه با 5 سال قبل 20 برابر بیشتر اطلاعات جمعآوری کنند، ضمن این که این عدد هر سال دو برابر میشود. مشتریان از طریق اینترنت میتوانند بلافاصله بفهمند که رقبای شما کیستند، و به همین ترتیب دیگران درباره شما چه میگویند و بر له یا علیه شما قضاوت کنند.
3) شما میتوانید جایگزین شوید.
اگر یک مقیاس عددی از 1 تا 10 داشته باشیم که در آن 1 به معنای جایگزینی محصولات و 10 به معنی منحصر به فرد بودن محصول باشد، اغلب ما (شرکتها) نه 1 هستیم و نه 10، بلکه در جایی بین 1 و 10 هستیم. اما ظرف سه سال گذشته اکثر محصولات و خدمات به سمت کمتر منحصر به فرد بودن و بیشتر جایگزین شدن حرکت کرده اند.
این موضوع خیلی مهم است، زیرا اگر شما در انتهای طیف و در جایی باشید که محصول شما منحصر به فرد است، روش فروش شما کاملا متفاوت خواهد بود از زمانی که در سر دیگر طیف و محصول شما جایگزین پذیر باشد. هر قدر که دنیا ما را بیشتر به سوی کامدیتی شدن سوق میدهد، بیشتر احتیاج پیدا میکنیم که از طریق ابزارها و تکنیکهای گوناگون و افکار کاملا متفاوت برای این سوال پاسخ پیدا کنیم که شغل فروش چیست. در حالی که تمایزها از بین رفته اند و رقابت شدیدتر شده است، مدل کلی کار ما باید تغییر کند.
ارزش را خلق کنید نه این که فقط درباره آن صحبت کنید
همان طور که پیش از این گفتم، اگر قرار بود در یک جمله درباره تنها و بزرگترین تغییری که در فروش رخ داده است صحبت کنم، این بود که: فروش دیگر صحبت کردن درباره ارزش نیست، بلکه خلق ارزش است. امروز، تله موش به تنهایی آن قدر ارزش در درون خود ندارد که به فروش منجر شود، اما تله موش به علاوه فروشنده همان چیزی است که به فروش می‌انجامد. به همین علت است که فروش برای استراتژی شرکتها مهم و مهمتر میشود.
ارزش دقیقا چیست؟ ارزش از دو عنصر تشکیل شده و عبارت است از: منافع منهای هزینه. آن چه که به صورت ارزش باقی می‌ماند همان است که مشتری حاضر است بابت آن پول بپردازد، و همان است که استراتژی فروش بر اساس آن تعریف میشود.
به همین ترتیب، دو روش وجود دارد که برای مشتری ارزش خلق شود: کاهش هزینه یا افزایش منافع. اگر ما بتوانیم منافع را افزایش دهیم، منافع بیشتری به دست می‌آوریم، چون در این صورت میتوانیم حاشیه سود بیشتری برای خود در نظر بگیریم.
ارزش مشتری چیست؟
در قسمتی از پروژه تحقیقاتی، ما از 1100 شرکت خریدار آمریکایی پرسیدیم کدام استراتژی فروش برای آنها آن قدر ارزشمند بود که حاضر بودند برای آن کالا یا خدمت در لحظه و بدون درنگ پول بپردازند. در زیر عناصر مهم برای مشتریان از کمترین اهمیت تا بیشترین فهرست شده اند که مشتریان در آنها ارزش دریافت میکردند.
کاتالوگ سخنگو
هنگامی که ما 14 سال پیش این تحقیق پیمایشی را اجرا کردیم، رویکرد کاتالوگ سخنگو، یعنی حالتی که شما با مشتری درباره این صحبت میکنید که محصول شما از رقیب بهتر است، خیلی هم منفی نبود. اما زمانی که ما همان تحقیق را به تازگی تکرار کردیم، دریافتیم که این روش برای مشتریان کسالتآور و خسته کننده است. امروزه، کاتالوگ سخنگو بودن، هیچ ارزشی برای مشتریان اضافه نمیکند. حتی شاید از آن کم هم بکند.
اطلاعات جدید و به موقع درباره صنعت یا رقابت
این تنها اطلاعات درباره محصولات نیست که موجب ارزش میشود، بلکه اطلاعات درباره روندهای صنعت، فعالیتهای رقبا و رویدادهایی که ممکن است بر مشتریان تاثیر بگذارد نیز موجب ایجاد ارزش میشوند. بسیاری از مشتریانی که در تحقیق ما شرکت کردند اظهار داشتند از این که بفهمند در صنعت به صورت کلی چه اتفاقی در حال رخ دادن است و رقبا به دنبال چه چیزی هستند استقبال میکنیم.
وکالت مشتری
ایفای نقش کسی که (در داخل شرکت خودش) از منافع مشتری دفاع میکند ارزش خلق میکند. بسیاری از پاسخ دهندگان به ما گفتند که آنها بیشتر تمایل دارند با فروشنده‌ای کار کنند که برای مثال سفارشها را سریع ارسال میکند یا هنگام مشکلات (داخلی در شرکت فروشنده) به آنها کمک میکند. آنها این فروشنده را خودی و در طرف خودشان میبینند.
شاید همین نکته است که توضیح میدهد چرا بسیاری از تحقیقات اثربخشی فروش نشان میدهند که مدیریت فروشندگان خبره بسیار دشوار است. چون بهترین فروشندگان به شدت مشتریان خود را نمایندگی میکنند، و این آنها را در موقعیت متعارض با خواسته شرکت قرار میدهد. این تنش (بین دادن هر چه بیشتر از آن چه مشتری میخواهد، که ارزش خلق میکند، و پیروی سختگیرانه اصول و فرایندهای شرکت) باید پذیرفته شود و به خوبی مدیریت شود.
حل مسئله یا راه حل های سفارشی
حل مسئله (اگر نگوییم مهمترین) یکی دیگر از عناصر خلق ارزش است که فروشندگان میتوانند با استفاده از آن برای مشتری ارزش خلق کنند. حل مشکل مشتری و ارائه راه حلهای سفارشی همیشه برای مشتری ارزش خلق میکنند.
پیش بینی مشکلات آینده
در نسخه‌های اولیه این تحقیق، پیشبینی مشکلات برای مشتری به صورت خاص ذکر نشده بود، شاید چون، همین که روشی برای حل مسئله ارائه میشد خدا را شکر میکردند. اما ظرف دو یا سه سال گذشته، مشتریان انتظار خدمات در سطح بالاتری را دارند، به نحوی که بتوانند پیش از ظهور مشکلات آنها را پیشبینی کنند. که این خود یک وجه تمایز بسیار ارزشمند است. یکی از کسانی که من با آنها مصاحبه کردم به من گفت، “اگر من در چاهی بیافتم، معمولا 50 فروشنده وجود دارند که صف کشیده اند تا به من نردبانی بفروشند که به من کمک کند من از آن بالا بیایم. اما تنها یک نفر وجود دارد که به من تلنگر میزند، صبر کنید، شما دارید میافتید تو چاه.”
تغییر جهت استراتژیک
کمک به مشتری در تغییر دادن جهت استراتژیک شرکت، بیشترین ارزش را برای مشتری خلق میکند. اما باید به این موضوع اذعان کرد که نه تنها یک فروشنده، حتی یک مشاور از یک سازمان مشاوره استراتژیک مشهور نیز نمیتواند جهت استراتژیک هر مشتری را که ملاقات میکند تغییر دهد. اگر این اتفاق سه یا چهار بار در کل عمر حرفه‌ای شما بیافتند، یک اتفاق رویایی و افسانه‌ای خواهد بود. از میان 1100 نفری که ما با مصاحبه تحقیقاتی انجام دادیم، فقط سه نفر اظهار داشتند که “این فروشنده جهت شرکت ما را عوض کرد.”
هر شرکتی میتواند مشابه تحقیقی را که ما انجام دادیم، خود راسا انجام دهد. پیش از بیرون رفتن از شرکت و ملاقات یک مشتری بلقوه، یک سوال ساده اما قدرتمند که فروشنده میتواند از خود بپرسد این است: “چه چیزی این مشتری را مشتاق میکند تا درست همین الان محصول یا خدمتی را که من به او پیشنهاد میدهم بخرد؟” اگر شما پاسخی خوبی برای این سوال ندارید، پس احتمالا شما ارزشی خلق نمیکنید. هر چه شما بیشتر این سوال را از خود بپرسید، بیشتر این فکر در ذهن شما ملکه میشود که شغل شما این نیست که مشتری را متقاعد کنید که تله موش شما بهتر از دیگران است، بلکه کار شما این است که برای مشتری ارزش خلق کنید.
همان طور که یافته‌های ما نشان میدهند، فضای حل مسئله بیشترین امکان را برای فروشنده به وجود می‌آورد که از طریق توصیه‌های آینده نگر و کمک به مشتری در باز کردن چشم او به روی آینده برای مشتری ارزش خلق کند. در این روش، محصول یا خدمت برای فروشنده به ابزاری صرف تبدیل میشود که فروشنده از آن استفاده میکند تا ارزش را همان طوری نشان دهد که مشتری درک میکند، چون، این ارزش است که مشتری برای آن پول میپردازد. این واقعیت که هنوز شمار کمی از فروشندگان این مفهوم پایه را درک میکنند، میدان را برای شما کاملا باز میگذارد تا خود را متمایز کنید. و این همان حوزه‌ای است که فروش در آن به پیش میرود.
در دو سر طیف بودن
روش در حال تغییری که مشتریان از طریق آن ارزش را درک میکند، پیامدهای مهمی روی خرید میگذارد. دیگر موضوع این نیست که مشتریان قدر حل مسئله یا سفارشیسازی را میدانند، بلکه آنها آن را تقاضا میکنند. و این به نوبه خود، مستلزم این است که شما در عمل باید در مقایسه با گذشته تخصص و حمایت بیشتری تحویل دهید.
بر اساس تحقیقات من، معامله با مشتریان هر روز سخت تر میشود، و در این اثنا آنها تمایل دارند با شما بیشتر و بیشتر شبیه یک کامدیتی رفتار کنند. شاید این شما را متعجب کند، اما اگر محصول شما چیزی بیشتر از یک کالای کامدیتی قابل جایگزین نیست، پس مشتریان چگونه میتوانند از شما تقاضا کنند که پشتیبانی بیشتر یا تخصص عمیقتری ارائه دهید؟ این یکی از واقعیتهای جدید رفتار مشتریان است، همه کارهای آنها معنادار نیست.
بخشی از این تناقض ناشی از این است که دو دسته کاملا متفاوت مشتری وجود دارند:
1)آنها که بر اساس منافع خرید میکنند
2)آنها که بر اساس قیمت ارزان خرید میکنند.
در انتهای یک سوی طیف، شما مشتریان معاملاتی را دارید. این مشتریان میدانند که چه میخواهند. و از طرف دیگر آنها محصول یا خدمت شما را نیز به خوبی میشناسند. آنها فقط هنوز تصمیم نگرفته اند که از شما یا رقیبتان بخرند. چون آنها به شما به صورت یک محصول کامدیتی قابل جایگزین نگاه میکنند، به طرز وحشتناکی بر سر قیمت چانه میزنند و از صرف وقت با فروشنده ناراحت میشوند. اگر شما میخواهید برای این دسته مشتریان ارزش خلق کنید بهتر است در طرف هزینه معادله ارزش تمرکز کنید.
در انتهای دیگر طیف، مشتریان مشاورهای قرار دارند که بر اساس منافع خرید میکنند. این مشتریان بر چگونگی و نحوه استفاده کالا یا خدمت تمرکز دارند. آنها به کاربردها علاقه دارند. از آنجا که آنها برای کمک و مشورت ارزش قائلند، تمایل بیشتری دارند تا منابع و پول بیشتری روی فروشندگان سرمایهگذاری کنند تا به راه حل برسند.
تا همین پنج سال پیش اغلب مشتریان در جایی بین این دو اردوگاه اصلی بودند. اغلب آنها از این وضعیت بسیار راضی بودند، با یک مشورت متوسط و یک حاشیه سود متوسط که ارزش پیشنهاد میداد. اما امروزه آنها به این دیگر احتیاج ندارند. امروزه تعداد بیشتری مشتری وجود دارند که معاملاتی میخرند یا مشاوره ای، دیگر حد وسطی وجود ندارد. اینترنت هم هیزم آور این معرکه شده است تا مشتریان هر روز بیشتر از دیروز در دو حد نهایی این طیف عمل کنند، چه آنهایی که به دنبال قیمت ارزان و بهترین معامله هستند و چه آنان که واقعا در جستجوی کمک و مشورت و به دنبال فورومهای بیپایان مشاوره هستند. این رفتارها فراتر از پیامدهایی که بر فروش دارند، اثری شگرف بر جامعه میگذارند. شرکتها هنگامی که استراتژیهای فروش خود را پایهریزی میکنند، باید این دو نوع مشتری متضاد و الگوهای خرید آنها را مد نظر قرار دهند.
مشتریان معاملاتی را از مشاورهای جدا کنید
همه مشتریان یک شرکت یکجور نیستند، بعضی از آنها مشاورهای و بعضی دیگر معاملاتی میخرند. با توجه به این که، تبدیل آن مشتری که تصمیم گرفته معاملاتی بخرد به یک مشتری مشاورهای، و برعکس، بسیار دشوار است، آیا درست است هنگامی که میخواهیم به این دو گروه کاملا متفاوت بفروشیم از یک روش یکسان استفاده کنیم؟ به همین ترتیب، آیا همین فروشنده میتواند در هر دو فرصت معاملاتی و مشاورهای به طور برابر موفق و اثربخش باشد؟ به دو دلیل احتمالا نه. نخست، فروشنده‌ای که به اندازه کافی ماهر است تا بتواند به صورت مشاورهای بفروشد برای استفاده در فرصتهای فروش معاملاتی خیلی گران است، جایی که مشتریان نمیخواهند، احتیاجی ندارند و حاضر نیستند برای سطح مهارت بالا پول بپردازند.
اشتباه نکنید: فروش مشاورهای یک فعالیت گران است و هزینه‌های مرتبط با آن سر به فلک میزنند. برای مثال، سرویس بین الملل “ای بی ام” محاسبه کرده است که پیگیری هر فرصت (مشتری احتمالی) برای آنها به طور متوسط 480000 دلار هزینه در بر داشته است. و این نصف هزینه‌ای است که هر یک از چهار شرکت بزرگ حسابداری آمریکا “دلیوت،” “پرایس واتر هوس کوپر،” “ارنست اند یانگ” یا “کی پی ام جی” ممکن است خرج کنند تا بتوانند در یک مزایده حسابرسی برنده شوند. وقتی هزینه‌های دنبال کردن یک فرصت مشاورهای تا این حد گران است، دیگر توجیه اقتصادی ندارد که زمان و تخصص را برای یک معامله معاملاتی کم سود هدر دهیم.
دوم، هنگامی که فروشندگان با هر دو نوع فرصت مشاورهای و معاملاتی مواجه هستند، آنها با فدا کردن معاملهای که حاشیه سود بالاتری دارد (یعنی فرصتهای مشاورهای که چرخه فروش طولانی تری دارند) به طور قطع توجه بیشتری به سمت معامله با حاشیه سود پایینتر میکنند. در تایید و توضیح این نکته به مثال “اوراکل” میپردازیم. واحد فروش “اوراکل” محصولات (داده پایه) بانک اطلاعاتی (معاملاتی) و نرمافزار (مشاوره ای) میفروخت. قابل پیش بینی است که فروش محصولات بانک اطلاعاتی خوب اما فروش نرمافزارها با ناکامی روبرو بود. علیرغم مخالفت اولیه، “اوراکل” فروش بانکهای اطلاعاتی را از فروشندگان گرفت و آنها را از طریق فروشگاهها، فروش تلفنی اینترنت فروخت. گرچه که فروش بانکهای اطلاعاتی کمی افت کرد، اما به علت کاهش هزینه‌های فروش سود آنها افزایش یافت. ضمن این که فروش نرمافزارها نیز به طرز چشمگیری افزایش یافت.
امروزه تعداد بیشتر و بیشتری از شرکتها همچون “اوراکل،” در حال جداسازی فروشهای معاملاتی از مشاورهای هستند و این نکته را پذیرفتهاند که فروشهای معاملاتی، فروش مشاورهای را پایین میکشند. اگر شرکت شما با فرصتهای معاملاتی فراوانی مواجه است، شما به یک مدل کاری کم هزینه با محصولات استاندارد و فرایندهای عمومی احتیاج دارید. مشتریان معاملاتی توصیه و تخصص شما را نمیخواهند و ارزشی برای آنها قائل نیستند: آنها عمدتا بر اساس قیمت درباره شما قضاوت میکنند. برندگان بازارهای معاملاتی مطرح دنیای فروش شرکت به شرکت، به مناقصههای کم سودی وارد میشوند که در آنها برگزارکنندگان مناقصه قیمتها را کاهش میدهند یا
تخصصهای مورد نیاز فروشهای معاملاتی شامل برندینگ، برگزاری نمایشگاه، نامهنگاری، اینترنت، تبلیغات، برگزاری همایش با مشتریان متنوع، و فروش تلفنی است. به طور خلاصه، اکثر تخصصی که برای موفقیت در فروشهای معاملاتی احتیاج است هم اکنون در بازاریابی وجود دارند. اگر شما با فرصتهای معاملاتی فراوانی مواجه هستید، از عهده هزینه فروش آنها توسط واحد فروش برنمیآیید. هر چه شما زودتر به شروع به کوچ به واحد بازاریابی کنید بهتر است، چرا که روشهای واحد بازاریابی ابزارها و ظرفیتهای این کار را از قبل دارند.
پیش از این گفتیم که تبدیل کامل واحد بازایابی به واحد فروش (و به دنبال آن تعیین هدف، پرداخت پورسانت و اخراج افراد ناتوان از تیم فروش) یک تغییر خطرناک است. با انجام چنین کاری، بازاریابی به شدت تاکتیکی و چنان درگیر کارهای هر روزه میشود که از پرداختن به کارهایی در سطح استراتژیک مانند بخشبندی بازار، برندینگ و خلق محصول غفلت میشود. از این رو، پیش از این که قسمت معاملاتی فروش خودتان را به واحد بازاریابی منتقل کنید، نگاه کنید که شرکتهای دیگر برای مواجه با این موضوع چه کاری انجام داده اند.
جنرال الکتریک
بسیاری از شرکتهای مطرح جنرال الکتریک واحد بازاریابی خود را به دو گروه حالنگر و آیندهنگر تقسیم کردهاند. گروه آیندهنگر واحد بازاریابی بر خلق محصول، استراتژی برند و بخشبندی و مرحله ورود به بازار محصول جدید تمرکز میکند. گروه حالنگر واحد بازاریابی بر همکاری با واحد فروش تمرکز میکند تا درآمد سودآور ایجاد کند. این تفکیک بین گروههای حالنگر و آیندهنگر در واحدهای بازاریابی شرکتهای جنرال الکتریک در کل دنیا پیاده شده است.
کورنینگ
شرکت دیگری که دریافته، چگونه از فروشهای معاملاتی کوچ کند، شرکت کورنینگ است، یک شرکت جهانی بزرگ، که محصولات سیلیکونی، راه حلهای سیلیکونی، تکنولوژی و خدمات سیلیکونی عرضه میکند. یکی از محصولات آنها، “زیامیتر،” یک محصول تخصصی سیلیکونی است که در تولید استفاده میشود. چون این یک محصول تخصصی است، مشتری به مشورت و کمک یک متخصص احتیاج دارد. بنابراین، فروشهای اولیه توسط واحد فروش انجام میشود، اما بعد از پنجمین تکرار خرید، مشتری دیگر به این مشورت واحد فروش احتیاج ندارد یا برای آن ارزشی قائل نیست. فروش حالا به یک فروش معاملاتی تبدیل شده است و کاملا توسط واحد بازاریابی انجام میشود.
کنترل هزینه های فروش
من میبینم که شرکت ها برای کنترل هزینه‌های فروش سه اشتباه رایج انجام میدهند. نخست، آنها میگویند، خوب، برگزاری مناقصه گران تمام میشود، بنابراین، کمی صبر میکنیم تا مشتریان نزد ما بیایند و درخواست پروپوزال کنند، چون ما میدانیم که در این روش آنها حتما تصمیم خواهند گرفت، و چرخه فروش کوتاهتر خواهد شد. چنین طرز تفکری به فاجعه منجر خواهد شد. پیش از این که آگهی مناقصه منتشر شود، یک رقیب از قبل شروع به نوشتن آن برای مشتری کرده است.
دومین و شاید مشکل جدیتر این است که تلاش کنیم هزینه‌های برگزاری یک مناقصه را از طریق محدود کردن و سهمبندی پشتیبانی فروش از قبیل تخصصهای فنی و طراحی، یا جایگزینی تعاملات رو در رو با تماسهای تلفنی و غیره کاهش دهیم. همه شواهد نشان میدهند که رهبران بازار امروزه بیشتر برای این امور خرج میکنند و نه کمتر. آنها فرصتهایی را که میخواهند انتخاب میکنند و منابع بیشتری برای آنها اختصاص میدهند. اشتباه رایج سوم این است که تعداد فروشهای بیشتری را به یک فروشنده اختصاص میدهند. اغلب زمانی که شما از یک فروشنده میخواهید تا به جای یک مناقصه سه یا چهار مناقصه را دنبال کند، یک چنین استراتژی کاهش هزینه‌ای کار نمیکند. در اغلب بازارها، کسانی که در فروشهای مشاورهای رشد میکنند و قراردادهای بزرگ میبندند بیشتر از رقبایشان هزینه میکنند، اما آنها این کار را با روشهای زیرکانهای همچون استفاده از ابزارهای تحلیلی انجام میدهند که به آنها امکان میدهد مقایسه کنند تا چه میزان آن کار را میخواهند و شانس آنها برای برنده شدن چقدر است.
برای کنترل هزینه‌های فروش، من پیشنهادهای زیر را ارائه میکنم. نخست مدل ساده “منابع فرصت” را رسم کنید. یک روش انجام این کار این است که یک فهرست حداکثر 10 تایی از معیارهای تهیه کنید که به شما میگویند یک فرصت خوب چیست. برای مثال، شاید معیارهای شما شامل مطلوبیت مالی، افزایش شهرت شرکت یا برتری رقابتی باشد. یک فرصت که همه 10 معیار شما را برآورده کند یک فرصت پلاتونیوم است که به صورت خودکار منابع، پشتیبانی و بودجه سفر را به خود اختصاص میدهد. یک فرصت طلایی، شاید 7 تا از معیارهای شما را دارا باشد و به همین ترتیب یک فرصت نقره‌ای حاوی 6 یا 4 معیار باشد.
دوم، یک فرآیند بررسی فرصت ایجاد کنید تا بر اساس آن و خارج از دیدگاه‌های فردی فروشندگان تصمیمهای اصلی را بگیرید و منابع را به فرصتها اختصاص دهید. در اکثر مواقع آن چه که در شرکتها رخ میدهد این است که فرصتهایی دنبال میشوند که توسط فروشندگان تعیین میشوند و معیار الویتبندی آنها نیز این است که چه کسی بلندتر فریاد میزند (زور چه کسی بیشتر است). تصمیم‌گیری فروش به این روش، عقلایی و درست نیست. باید فرآیندی وضع کرد که تلاشهای واحد فروش شما اسیر سیاستهای دفتری غیر قابل کنترل نشود و فروشندگان تازهکار نیز قادر باشند برای پیگیری فرصتهای ارزشمند، منابع مورد نیاز خود را دریافت کنند.
سوم، یاد بگیرید که به فرصتهایی با سودآوری پایین به سرعت خاتمه دهید.
چهارم، برای بهترین فرصتها، در اوایل چرخه وارد شوید و بیشترین منابع را به آنها اختصاص دهید. چند مطالعه که به تازگی انجام شده نشان میدهند که اگر شما برای یک قسمت از معامله وارد معامله شوید، و نفر دوم باشید، آسیب این کار به شرکت شما بیشتر از زمانی است که اصلا در مناقصه شرکت نمیکردید. این بدان علت است که مشتری باید خرید یا نخریدن از شما را توجیه کند، و اثر خالص ترجیح یکی بر دیگری به این معنی است که طرف ناموفق در ذهن مشتری ارزش کمتری دارد در مقایسه با آن چه در واقعیت ممکن است داشته باشد. به همین دلیل چه بسا شرکتها، از ترس این که مبادا باخت در مناقصه به شهرت آنان آسیب وارد کند، وسوسه شوند که اصلا در مناقصه شرکت نکنند. من اعتقاد دارم که برعکس: با تمام قدرت در مناقصه شرکت کنید، اما تنها در مناقصاتی که شانس خوبی برای برنده شدن وجود دارد، و مطمئن شوید که شما همه منابعی را که برای موفقیت احتیاج است سرمایه گذاری کردهاید.
بدتر از این که شما نفر دوم باشید این است که به فعالیتی وادار شوید که در آن کلی پول هدر دهید برای کاری که از اول درباره انجام آن مردد بودید یا هرگز برای انجام آن (حتی به صورت اولین داوطلب) نیز آماده نبودید، چه رسد به حالا که به عنوان نفر دوم رسیده‌‌اید.
یکی از رمزهای موفقیت در فروش این است که شما واقعا آن را بخواهید. سپس برای به دست آوردن آن با چنگ و دندان بجنگید، آن را به دست آورید و برای مشتری ارزش ناب خلق کنید. این روش موفق فروش در قرن 21 است.